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「提要」明星員工難管。他們喜歡解決問(wèn)題而不是取悅老板，他們討厭繁文縟節(jié)的官僚主義，他們無(wú)視企業(yè)內(nèi)的層級(jí)制度，而且他們很容易厭倦。更重要的是，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能一直在努力想要把他們挖走。本文總結(jié)了明星員工的七個(gè)共同特點(diǎn)——每個(gè)特點(diǎn)都會(huì)令老板感到頭痛。想要管理好這些聰明人，你必須做一個(gè)仁愛(ài)的保護(hù)者，而不是傳統(tǒng)意義上的老板。盡管他們聰明有能力，但是他們同樣需要你的保護(hù)。如果你能恰當(dāng)?shù)卣故咀约旱膶?zhuān)長(zhǎng)和權(quán)威，并給予他們大顯身手的空間，他們就會(huì)尊重你。

瑞士制藥業(yè)巨頭羅氏公司（Roche）董事長(zhǎng)兼CEO弗蘭茨·胡沫（Franz Humer）對(duì)發(fā)掘新創(chuàng)意的艱辛深有感觸：“在我的研究事業(yè)中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是不存在的。”他說(shuō)“如今我們每年在全球產(chǎn)品研發(fā)上的花費(fèi)高達(dá)40億美元，在研究領(lǐng)域里，沒(méi)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，只有創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)?！?br/>
按照胡沫的說(shuō)法，有越來(lái)越多的公司，它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是靠成本效益（cost efficiency）所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，而是靠創(chuàng)意和智力資源所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。在企業(yè)實(shí)踐中，這就意味著公司領(lǐng)導(dǎo)人必須營(yíng)造出一個(gè)環(huán)境，讓那些我們稱(chēng)之為“聰明人”的員工能夠大展才華。這些絕頂聰明的員工人數(shù)不多，他們憑借企業(yè)提供的資源，運(yùn)用自己的創(chuàng)意、知識(shí)和技能為企業(yè)創(chuàng)造出高得多的價(jià)值，比如編寫(xiě)一段新程序的軟件工程師，或者合成一種新藥的藥物研究員，他們的一項(xiàng)成果可以讓全公司十年衣食無(wú)憂(yōu)。

現(xiàn)在，幾乎所有的企業(yè)高管都認(rèn)識(shí)到了網(wǎng)羅這些極富創(chuàng)造力的天才人物的重要性，然而，將他們招至麾下只是成功了一半。正如位列世界最大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)之一的WPP廣告公司CEO馬丁·索雷爾（Martin Sorrell）最近對(duì)我們所說(shuō)的：“創(chuàng)意行業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是它的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，也就是說(shuō)如果你的公司里富有創(chuàng)造力的員工人數(shù)加倍，并不意味著公司的創(chuàng)造力也加倍?！蹦悴粌H要吸引那些有才干的人，而且要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)氛圍來(lái)激發(fā)他們最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)及所有的利益相關(guān)者創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值。

這可不是件容易的事情，如果說(shuō)聰明人有一個(gè)共同特征的話，那就是他們都不想被人領(lǐng)導(dǎo)。這顯然給他們的領(lǐng)導(dǎo)人制造了難題。在全球化趨勢(shì)下，這個(gè)問(wèn)題更加突出?，F(xiàn)在，聰明人的流動(dòng)性比以往任何時(shí)候都大，他們不僅可以在波士頓，也有可能去班加羅爾或者北京工作。這就意味著他們有了更多的機(jī)會(huì)：他們不會(huì)在某家公司等著養(yǎng)老。他們知道自己的價(jià)值，而且他們希望你也知道。

在過(guò)去的二十年里，我們潛心研究領(lǐng)導(dǎo)力命題，尤其是關(guān)于被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的期望問(wèn)題。我們運(yùn)用社會(huì)學(xué)的方法，從案例研究而不是匿名的隨機(jī)問(wèn)卷調(diào)查中獲取我們需要的數(shù)據(jù)。開(kāi)放式訪談是我們一個(gè)主要的研究方法。研究背景包括五大行業(yè)領(lǐng)域：以科研為基礎(chǔ)的行業(yè)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、專(zhuān)業(yè)服務(wù)、傳媒和金融服務(wù)。為了撰寫(xiě)這篇文章，我們采訪了普華永道（Pricewaterhouse Coopers）、藝電（Electronic Arts）、思科（Cisco Systems）、瑞土信貸（Credit Suisse）、諾華（Novartis）、畢馬威（KPMG）、英國(guó)廣播公司（BBC）、WPP及羅氏等企業(yè)的一百多位領(lǐng)導(dǎo)人以及他們手下的一幫聰明人。

隨著訪談的深入，我們覺(jué)得越來(lái)越清晰的一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)人和聰明員工之間的心理關(guān)系，與他們和普通員工之間的心理關(guān)系很不一樣。聰明員工希望自己創(chuàng)意的重要性得到公司的高度認(rèn)可和保護(hù)，同時(shí)自身享有探索和失敗的自由。他們期望領(lǐng)導(dǎo)和自己同屬一個(gè)智力級(jí)別，但又不想看到領(lǐng)導(dǎo)的才智蓋過(guò)自己。這并不是說(shuō)所有的聰明人都一樣，也不是說(shuō)他們走的是同樣一條路，但是，聰明人的確具有一些特定的共性，現(xiàn)在就讓我們來(lái)看一看吧。

理解聰明人

和近些年來(lái)某些輿論導(dǎo)向相反，CEO們并沒(méi)有完全為極富智慧和創(chuàng)造力的員工所左右。當(dāng)然，一些極有才華的個(gè)人，比如藝術(shù)家、音樂(lè)家以及其他自由職業(yè)者，能夠憑借一己之力創(chuàng)造輝煌成就，但是在大多數(shù)情況下，聰明人對(duì)組織的需求不亞于組織對(duì)他們的需求。沒(méi)有組織提供的資源，他們難以施展才能。古典音樂(lè)家需要一支管弦樂(lè)隊(duì)，科研人員需要資金和一流的實(shí)驗(yàn)室設(shè)備。然而，他們需要的還不僅僅是資源。正如一位跨國(guó)會(huì)計(jì)公司的開(kāi)發(fā)總監(jiān)所言，聰明的員工“可以產(chǎn)生偉大的創(chuàng)意，但是如果沒(méi)有相匹配的系統(tǒng)和規(guī)則，他們也出不了多少成果”。

對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，這是個(gè)好消息。但不幸的是，資源和系統(tǒng)再好，如果沒(méi)有聰明人來(lái)用的話，也是白搭。更糟糕的是，這些聰明人很清楚，你非得雇用他們才能得到他們的知識(shí)和技能。如果企業(yè)能夠直接從聰明人的大腦和人際網(wǎng)絡(luò)里挖掘出知識(shí)的話，那它只需要建立一個(gè)更好的知識(shí)管理系統(tǒng)就行了?？上?，沒(méi)有什么系統(tǒng)能夠捕捉到隱性知識(shí)，這真是知識(shí)管理迄今為止最大的缺憾。

聰明人對(duì)企業(yè)的態(tài)度反映了他們的自我價(jià)值感。我們發(fā)現(xiàn)他們中的絕大多數(shù)都藐視層級(jí)制度。雖然他們很清楚工資獎(jiǎng)金是和工作表現(xiàn)掛鉤的，但他們對(duì)升職獎(jiǎng)勵(lì)還是常抱著一副無(wú)所謂甚至鄙夷不屑的態(tài)度。所以，不要指望用花哨的職位頭銜以及新的職權(quán)來(lái)誘惑或挽留他們。他們更愿意在下面切切實(shí)實(shí)地做一份事，即使這當(dāng)中時(shí)常會(huì)和手下人發(fā)生矛盾。這也不是說(shuō)他們對(duì)自己的地位滿(mǎn)不在乎，相反，他們?cè)诤酰袝r(shí)候還相當(dāng)在乎。某個(gè)研究人員可能會(huì)假惺惺地說(shuō)他不知道自己是什么頭銜，但另一方面又堅(jiān)持要?jiǎng)e人稱(chēng)他為“博士”或者“教授”。這里的玄機(jī)在于，聰明人認(rèn)為自己是企業(yè)之外的專(zhuān)業(yè)群體的一員，企業(yè)內(nèi)部的層級(jí)制度對(duì)他們來(lái)說(shuō)沒(méi)有什么意義。在專(zhuān)業(yè)圈子的交往不僅有利于他們的職業(yè)發(fā)展，而且這種脫離組織之外的專(zhuān)業(yè)群體的反饋也有助于他們找到自我。

對(duì)層級(jí)和官僚制度的淡漠，并不會(huì)造成聰明人在政治上的幼稚和清高。一家大型媒體集團(tuán)的董事長(zhǎng)告訴了我們一個(gè)典型例子，某位全球聞名的記者，極度聰明，對(duì)什么事都喜歡質(zhì)疑，是公司的業(yè)務(wù)骨干。他在新聞編輯室里總是擺出一副對(duì)“上頭”所做的一切深表懷疑的樣子。實(shí)際上，他對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)方式和戰(zhàn)略方向清楚得很。盡管在公開(kāi)場(chǎng)合他時(shí)常表達(dá)出對(duì)商業(yè)這一套的不屑，但私下里，他對(duì)公司的發(fā)展前景、公司與重要客戶(hù)的關(guān)系等方面總能提出切中要害的問(wèn)題。另外，在公司與政客、媒體同僚及客戶(hù)的關(guān)系處理問(wèn)題上，他也坦言了自己對(duì)公司的支持。但如果你準(zhǔn)備了60張PowerPoint幻燈片要開(kāi)一個(gè)戰(zhàn)略會(huì)議，最好不要邀請(qǐng)他，因?yàn)樗獠涣颂幪幪舸?。明智的做法是隨時(shí)讓他了解公司業(yè)務(wù)上的主要?jiǎng)酉颉?br/>
和這位知名記者一樣，多數(shù)聰明人對(duì)不真誠(chéng)的敷衍非常敏感，并且反應(yīng)過(guò)激。藝電公司的的全球首席運(yùn)營(yíng)官戴維·加德納（David Gardner）對(duì)此深有體會(huì)。因?yàn)樗I(lǐng)導(dǎo)著許多聰明人。藝電公司在全世界有7200名員工，開(kāi)發(fā)源自于FIFA足球賽、模擬人生、指環(huán)王、哈利·波特等題材的互動(dòng)娛樂(lè)軟件。在采訪中，加德納告訴我們說(shuō)：“回想過(guò)去的那些失敗經(jīng)歷，有很多時(shí)候都是因?yàn)槲覀冊(cè)谔幚砗蛦T工的關(guān)系上，說(shuō)了太多的恭維話，而很少談到實(shí)質(zhì)性?xún)?nèi)容。員工不是那么好糊弄的。當(dāng)有什么問(wèn)題擺在面前需要解決時(shí)，出于對(duì)員工思維能力的尊重，必須進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的對(duì)話?！?br/>

管理企業(yè)“雨水”

在聰明員工的頭腦里，組織的行政管理體系只會(huì)妨礙他們的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。因此，聰明員工應(yīng)該受到保護(hù)，不要讓企業(yè)“雨水”澆滅了他們的創(chuàng)意之火。企業(yè)“雨水”，是指企業(yè)對(duì)預(yù)算較高的活動(dòng)設(shè)定的一些限制性規(guī)定和潛規(guī)則。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到這一點(diǎn)，那他們就能與聰明員工之間建立起富有成效的關(guān)系。在學(xué)術(shù)環(huán)境中，這可以是一位院長(zhǎng)將他的明星教授從繁瑣的系務(wù)工作中解脫出來(lái)；在報(bào)社，這可以是主編允許撰寫(xiě)調(diào)查報(bào)道的記者不用出席一些編務(wù)會(huì)議；在一個(gè)跨國(guó)快速消費(fèi)品公司，這可以是一位部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)頂住總部索取信息的要求，使得消費(fèi)者分析人員可以自由嘗試新的市場(chǎng)計(jì)劃。

企業(yè)“雨水”在制藥行業(yè)是一個(gè)大問(wèn)題。藥品的研發(fā)成本高昂，從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，一種新藥的上市成本平均在8億美元左右，而且不是每一種藥最終都能獲準(zhǔn)進(jìn)入市場(chǎng)。結(jié)果是，在制藥公司，大家經(jīng)常圍繞著該不該研發(fā)某種新藥而展開(kāi)激烈的公司政治斗爭(zhēng)。因此，除非有CEO的強(qiáng)力保護(hù)，否則大有希望的項(xiàng)目也可能永遠(yuǎn)不見(jiàn)天日，而相關(guān)員工也會(huì)對(duì)公司失去信心，覺(jué)得公司沒(méi)能力為自己提供支持。

對(duì)于如何扮演研發(fā)人員的保護(hù)傘，身為基因泰克公司（Genentech）CEO的亞瑟·萊文森（Arthur D·Levinson）心里非常清楚，他本人也是極有才華的科學(xué)家。2002年，當(dāng)阿瓦斯丁（Avastin）藥品在第三期臨床試驗(yàn)階段失敗后，公司的股價(jià)一夜跌了10％。面對(duì)這種壓力，換了別的領(lǐng)導(dǎo)人也許就會(huì)放棄阿瓦斯丁，但萊文森沒(méi)有：他放手讓他的聰明員工做決定。公司有一個(gè)由13位博士組成的研究工作審核委員會(huì)，其職責(zé)是決定如何分配研究預(yù)算以及是否叫停某個(gè)項(xiàng)目。每年，公司里的研發(fā)人員都需要面對(duì)這個(gè)委員會(huì)一到兩次，為自己的研究工作做辯護(hù)。到時(shí)大家免不了就技術(shù)和研究方向展開(kāi)一番激烈的爭(zhēng)論。不過(guò)，這種形式使得人們不會(huì)去指責(zé)萊文森偏心或者目光短淺。如果一個(gè)項(xiàng)目被槍斃，它的研發(fā)人員也不會(huì)被炒掉，而是可以繼續(xù)選擇接下來(lái)想做的工作。

羅氏公司擁有基因泰克公司56％的股份，弗蘭茨·胡沫是萊文森的堅(jiān)強(qiáng)后盾。胡沫告訴我們，在艱難時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)聰明人尤其不易?！艾F(xiàn)在你看基因泰克，會(huì)說(shuō)它真了不起，但是它有十年的時(shí)間沒(méi)出過(guò)新產(chǎn)品，每年用于研究的開(kāi)支卻在5到8億美元之間，當(dāng)時(shí)，我的壓力非常大，大家都說(shuō)要么關(guān)閉它，要么改變它的文化。”最終，阿瓦斯丁在2004年2月被批準(zhǔn)入市，2005年該藥的銷(xiāo)售額就達(dá)到了11.3億美元。

有一個(gè)隨時(shí)準(zhǔn)備保護(hù)其聰明員工不受企業(yè)“雨水”之害的領(lǐng)導(dǎo)是必要的，但是光有這還不夠。創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，建立簡(jiǎn)單易行、被普遍接受的規(guī)則，從而將企業(yè)“雨水”減到最少也是十分重要的。這種規(guī)則經(jīng)常被稱(chēng)為“代表性規(guī)則”（representative rules），它出自于社會(huì)學(xué)家阿爾文·古爾德納（Alvin Gouldner）的經(jīng)典論著《工業(yè)官僚體制的模式》（Patterns of Industrial Bureaucracy），書(shū)中區(qū)分了不同環(huán)境下的官僚：第一種是偽官僚（mock bureaucracy），即規(guī)則被所有人忽視；第二種是懲罰性官僚（punishment-centered bureaucracy），即規(guī)則是由一個(gè)群體強(qiáng)加于另一群體；第三種是代表性官僚（representative bureaucracy），即規(guī)則被所有人接受。像銀行的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)則、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的帶薪休假制度、專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的誠(chéng)信規(guī)則等等，都屬于代表性規(guī)則，這些規(guī)則正是聰明人所樂(lè)于接受的。

精明的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)設(shè)法將規(guī)則簡(jiǎn)化，并營(yíng)造一種崇尚簡(jiǎn)約的企業(yè)文化。一個(gè)著名的例子就是美國(guó)西南航空公司CEO赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）將公司的行為準(zhǔn)則手冊(cè)扔到了窗外。另一個(gè)例子是格雷格·戴克（Greg Dyke），他在擔(dān)任英國(guó)廣播公司總裁時(shí)發(fā)現(xiàn)，公司有大量自相矛盾的官僚規(guī)定，并滋生了不思進(jìn)取的保守主義。對(duì)于那些肩負(fù)著英國(guó)廣播公司名聲和未來(lái)的聰明員工來(lái)說(shuō)，這是最讓人沮喪的。戴克于是啟動(dòng)了一個(gè)毫不留情的“廢除爛規(guī)定”行動(dòng)，一方面釋放創(chuàng)造性的能量，另一方面，也可以暴露那些自己做得不好卻老怪規(guī)章制度的人。他創(chuàng)造性地將員工引入這場(chǎng)行動(dòng)，借鑒足球場(chǎng)上的做法，如果員工遇到不合理的規(guī)定，他們可以出示一張黃牌。