人才戰(zhàn)略貴在推己及人
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2014-01-09
人才戰(zhàn)略 貴在推己及人
——由《詩經(jīng)·兔罝》想到的
素有“代工王”之稱的富士康，為什么總是被質(zhì)疑為血汗工廠？由“代工”二字引起的聯(lián)想為什么總是離不開生產(chǎn)線上的枯燥、單調(diào)和壓抑？最新的例子是媒體披露富士康鄭州園區(qū)的員工每逢發(fā)工資往醫(yī)院跑的人就多，暗示他們領(lǐng)到工資后在宣泄中頻頻引發(fā)肢體沖突。實際上，富士康早就在尋求轉(zhuǎn)型之路，如果說至今沒有取得預(yù)期的效果，那是沒有推己及人，與沒有改變生產(chǎn)線上勞動者的看法有關(guān)，觀念停留在人口紅利上。從我國最早的詩歌總集《詩經(jīng)》中一首“兔罝”的狩獵歌中，我們就可以受到這樣的啟示。
眼里要有人才
“兔罝”就是捕捉虎、兔之類的獵網(wǎng)，《詩經(jīng)·兔罝》描寫的是古時候狩獵者打樁設(shè)置“兔罝”的情節(jié)，反復(fù)吟嘆的都是“肅肅兔罝”。無論是在偏僻的大路兩旁，還是在繁密的叢林深處，狩獵者反復(fù)做的就是這一件事情。然而在反復(fù)夯擊木樁的“椓之丁丁”聲中，人們絲毫沒有感到枯燥、單調(diào)和壓抑，反而能夠感受到其中無窮的韻律。這是為什么呢？詩人告訴我們，在組織者眼里，狩獵者個個都是“赳赳武夫”，堪為捍衛(wèi)公侯的甲士！
有人認(rèn)為，將打樁設(shè)網(wǎng)的獵戶與捍衛(wèi)公侯的甲士聯(lián)系起來，似顯突兀。其實更為突兀的是，古代的思想家將狩獵者視為可以作為國家干城的棟梁之才。在當(dāng)時的生產(chǎn)力水平上，這毫不奇怪。在先秦時代，狩獵本就是習(xí)練行軍布陣、指揮作戰(zhàn)的國家大事之一?！吨芏Y·大司馬》中說：“中春，教振旅……遂以蒐田（打獵）。”相對于抵御野獸襲擾，以及視獲取野獸為創(chuàng)富象征的重要課題，獵取野獸的高手無疑就是那個時代的人才。南宋時期的朱熹就認(rèn)為，這首詩是在歌頌?zāi)莻€時代“俗美賢才眾多。雖罝兎之野人、而其才之可用猶如此。故詩人因其所事、以起興而美之?！备鼮榭少F的是，當(dāng)時不僅在形式上對他們有“公侯好逑”的禮賢下士之風(fēng)；而且這些實用人才在實質(zhì)上也受到了重用，被當(dāng)做“公侯腹心”。
就勞動的組織性而言，獵狩和現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)之間頗有相似性。“肅肅兔罝”之肅肅就是一種整飭的狀況，屬于組織起來的結(jié)果；而“椓之丁丁”的節(jié)奏，則反映了勞動中的分工協(xié)調(diào)。同樣是勞動密集的活動，在全球最大的IT代工企業(yè)富士康那里，“肅肅”為什么會以“靜音模式”出現(xiàn)，此前發(fā)生一系列員工“跳樓”事件？這固然與富士康采用控制成本與微薄利潤的發(fā)展模式有關(guān)，更重要的原因還在于把勞動者視為機(jī)器的一部分。現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的確不允許任何環(huán)節(jié)有所差錯，然而一線員工長期以來機(jī)械重復(fù)著單調(diào)的工作，生活和工作簡單乏味而精神卻隨時處于緊張，情緒出現(xiàn)異常也就不足為奇。與其說生產(chǎn)線的勞動者與“赳赳武夫”無緣，不如說管理者的眼中只有“人口”沒有人才，不可能將勞動者引為“腹心”。
富士康似乎早就意識到代工并不是長遠(yuǎn)之計，將轉(zhuǎn)型列入迫在眉睫的日程；卻忽視了“能近取譬”的古訓(xùn)?！澳芙∑钡囊馑际悄米陨泶虮确?，能推己及人，替別人著想。也就是說，在自己轉(zhuǎn)型的時候，也要考慮別人的轉(zhuǎn)型，要從轉(zhuǎn)變對別人的看法做起。具體到身邊的農(nóng)民工或者新一代農(nóng)民工身上，不能只看到他們的“手”，必須重視他們的聰明才智，應(yīng)當(dāng)像《詩經(jīng)·兔罝》所描寫的那樣，把他們當(dāng)做人才看待?？上У氖?，富士康似乎沒有注意到新一代農(nóng)民工作為80、90后，從小到大都受著良好的教育并都有著一定的素質(zhì)修養(yǎng)及個性，轉(zhuǎn)型欲用機(jī)器人代替人手操作。這種舍近求遠(yuǎn)式的轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致了生產(chǎn)線上的勞動者最終因為不能適應(yīng)而一個接一個的選擇離開。
消除體制壁壘
據(jù)說富士康創(chuàng)建之初就確立了挑戰(zhàn)21世紀(jì)的“人才本土化、人才科技化、人才國際化”的開發(fā)戰(zhàn)略。既然如此，為什么數(shù)十年后依然面臨著勞工調(diào)查、漲薪風(fēng)波、產(chǎn)能遇阻、利潤瓶頸等各種難題？如果說中國市場已經(jīng)不乏人才紅利，而富士康在才富的集聚沒能夠捷足先登，與其說是因為缺少人才，不如說是種種有形無形的壁壘使得潛在的人才很難實現(xiàn)本土化、科技化、國際化的跨越，使得狩獵的“野人”似乎永遠(yuǎn)成不了“公侯腹心”。
作為從臺灣到大陸投資的企業(yè)，富士康天然的存在著“臺干”、“陸干”的壁壘，“臺干”可謂富士康工廠的“公侯腹心”，享受著比“陸干”更高的待遇。這在初期或許是必要的，但是隨著規(guī)模的擴(kuò)大，由此對“陸干”產(chǎn)生歧視的弊端日益明顯。2009年年中，掌門人郭臺銘發(fā)現(xiàn)富士康“在組織改變、產(chǎn)品調(diào)整、技術(shù)升級、管理創(chuàng)新等方面存在瓶頸，重要的原因就是本土化人才參與太少?！庇H自發(fā)起了一場“人才本土化”運動，他明確指出，“有效的留才策略，著眼點不在于如何留，而在于如何用，在用的過程中給人才以肯定?！比欢?，知難行更難。人們在實踐中看到的則是，哪里的勞動力價格低廉，富士康的工廠更愿意往哪里搬，這種對人口紅利的候鳥式追逐使得一線勞動者始終難以找到歸屬感，
大陸自身的體制弊端客觀上的掣肘，使得大陸的“人口”不能適應(yīng)富士康的需要，同樣形成了一道壁壘。一位從富士康離開的員工說，陸干想在富士康做到非常高級的職位不太可能，不是富士康不用你，而是你無法擔(dān)當(dāng)富士康國際化公司的責(zé)任。如果做到一定職務(wù)，工作需要你今天在大陸，明天到臺灣，后天到美國，再一天在日本或歐洲，大陸的員工是無法做到的。這不是員工有惰性，而是因為有各種政府部門的審批限制，比如去一次臺灣辦護(hù)照的時間都可能需要半個月。雖然這種情況在目前有了很大的改進(jìn)，但城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)使得一線員工的戶口限制依然存在，盡管在工廠做工也很難融入當(dāng)?shù)氐纳?。在“過客”心理的籠罩下，他們?nèi)狈β殬I(yè)規(guī)劃的激情，大多數(shù)只能在邊緣化中游走。
應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，作為一家勞動密集型企業(yè)，富士康的存在為當(dāng)?shù)靥峁┝艘欢ǖ木蜆I(yè)崗位；但富士康的大佬們由此產(chǎn)生的優(yōu)越感很容易產(chǎn)生一種認(rèn)識上的壁壘，看不到眼前潛在的人才，使得大陸員工在成長中倍感“馮唐易老，李廣難封”。要想破除這種壁壘，就需要進(jìn)入在《兔罝》的境界。首先，“肅肅兔罝，椓之丁丁。赳赳武夫，公侯干城”。管理者直接把一線勞動者當(dāng)做盾牌與城墻那樣的核心競爭力，真正將立足點建立在以人為本的基礎(chǔ)之上。其次，“肅肅兔罝，施于中逵。赳赳武夫，公侯好逑”。管理者不僅要看到一線勞動者其才之可用，還要體現(xiàn)出一種君子“好逑”的精神，主動發(fā)現(xiàn)一線勞動者的過人之處。再次，“肅肅兔罝，施于中林。赳赳武夫，公侯腹心”，像心腹一樣看待一線勞動者，賦予他們足夠的信賴。
保證人才先富
按照郭臺銘的說法，“對于一家企業(yè)來說，有了人才，一定會有錢財；反之，有錢財，不一定有人才。”的確，“有人才的一定有錢財，有錢財沒人才的一定不會持久。”然而郭臺銘們忽視的一個問題是，要想讓人才為企業(yè)創(chuàng)造更多的才富，就應(yīng)當(dāng)讓人才能夠率先富起來。如同企業(yè)轉(zhuǎn)型需要首先轉(zhuǎn)變對勞動者的看法一樣，企業(yè)靠人才創(chuàng)富需要改變勞動者收入較低的窘境。這才是最根本的“能近取譬”，真正體現(xiàn)一種推己及人的思維。
《論語·雍也》那里說得很明白：“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”。要想自己有所成就或發(fā)達(dá)起來，就需要讓別人成就或發(fā)達(dá)；在不斷幫助別人成就或發(fā)達(dá)的過程中，自己也就實現(xiàn)了預(yù)期的成就或發(fā)達(dá)目標(biāo)。投資者要想靠人才富起來，必須保證人才先富，其道理也是一樣。但是我們不能反過來說，只有先富起來的才是人才。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，先富起來的一部分人中不乏才富積累的傳奇佳話，值得社會信任和尊重；但是其中同樣存在著吞噬人口紅利之類的問題富豪?！把构S”要想重整形象，當(dāng)然需要及時提高勞動在初次分配中過低的比例。按照朱熹的說法，罝兎之“野人”之所以成為棟梁之才，那是“文王德化之盛”的表現(xiàn)。這種說法雖然是對統(tǒng)治者的溢美之詞，但其中體現(xiàn)的推己及人的智慧值得借鑒。
當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理人也屬于人才，讓人才先富不能排除職業(yè)經(jīng)理人先富；問題在于，當(dāng)由職業(yè)經(jīng)理人分蛋糕的時候，就不能只顧自己。應(yīng)當(dāng)讓其他人才，主要是創(chuàng)新者先富。創(chuàng)新雖然離不開專門化的研究，但大量的創(chuàng)新是從勞動的過程中抓住契機(jī)的，理應(yīng)崇尚勞動創(chuàng)造，成就光榮夢想。雖然不能讓所有的勞動者都能先富，但是至少不能讓誠實勞動的收入與先富起來的人們的所得差距太大；否則創(chuàng)新就會因為缺乏誠實勞動的滋養(yǎng)而后繼乏力，失去發(fā)展的可持續(xù)性。當(dāng)郭臺銘意識到從代工向科技，以及從出口向內(nèi)需雙向轉(zhuǎn)型的緊迫性時，富士康亦反思了其由于人才政策執(zhí)行不到位、欠公平化等弊端；然而這僅僅局限于核心員工，似乎沒有涉及到一線勞動者，可能是收效甚微的重要原因。
將人才先富建立在一線勞動者收入普遍提高的基礎(chǔ)之上，那應(yīng)當(dāng)是實質(zhì)性的增長，足以保證勞動的尊嚴(yán)，足以體現(xiàn)“赳赳武夫”那樣的風(fēng)采。所謂實質(zhì)性的增長，指的是勞動者生活質(zhì)量的提高，并非僅僅是數(shù)量的增長，更不能是數(shù)字游戲。針對“跳樓”事件的連續(xù)發(fā)生，富士康確實較大幅度的調(diào)高了勞動者的工資。然而從其內(nèi)部披露出來的信息看，勞動者并沒有感到待遇有實質(zhì)性的改善，甚至有明升暗降之嫌。比如觀瀾富士康加薪幅度為16%至25%，收入最多也只是達(dá)到2000元多一點。加上限制加班，相對于過去通過多加班獲得的收入，反而數(shù)量有所下降。郭臺銘在使用人才方面曾經(jīng)表示要向華為學(xué)習(xí)；假如富士康不能像華為那樣采取員工持股之類的方案，造就更多的人才富翁，那就不可能與華為媲美。