培訓(xùn)主管:當(dāng)好培訓(xùn)的“總承包商”
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- 更新日期
2013-12-31
培訓(xùn)是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的戰(zhàn)略大計(jì)。如果一把手不直接重視并親自參與培訓(xùn)（作為講師抑或受眾），人力資源總監(jiān)（或各種名頭的首席學(xué)習(xí)官、培訓(xùn)總監(jiān)、企業(yè)大學(xué)院長(zhǎng)等）不能直接跟一把手打交道，那么培訓(xùn)在很大程度上只是培訓(xùn)部門的自?shī)首詷范选?br/>
如果公司真正重視人才培養(yǎng)與組織發(fā)展，培訓(xùn)應(yīng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人才發(fā)展戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，不再是受訓(xùn)者的負(fù)擔(dān)、任務(wù)，而是榮譽(yù)與機(jī)會(huì)。培訓(xùn)主管必須有自己的思路和主張—秉承公司戰(zhàn)略和人才發(fā)展規(guī)劃，清楚平臺(tái)上到底需要什么樣的插件，扮演“總承包商”角色，從公司內(nèi)外組織各類相關(guān)課程和培訓(xùn)資源。這是保證和提高培訓(xùn)效果的基點(diǎn)，而且此“總承包商”職能不宜外包，即使與外部人員、機(jī)構(gòu)深度合作，也須由培訓(xùn)主管牽頭、主導(dǎo)。
什么是“滿意的”培訓(xùn)
培訓(xùn)的目的主要不在于取悅受眾，而在于使之有所觸動(dòng)、受到影響和激發(fā)。
培訓(xùn)的真正效應(yīng)顯現(xiàn)有一定的時(shí)滯，但培訓(xùn)工作往往需要在當(dāng)下進(jìn)行評(píng)估。在當(dāng)期評(píng)估時(shí)，對(duì)課程效果的評(píng)價(jià)便成了焦點(diǎn)所在；評(píng)價(jià)課程效果最直接、最權(quán)威的指標(biāo)，莫過于受訓(xùn)學(xué)員的評(píng)估與反饋。有些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、企業(yè)大學(xué)甚至把課評(píng)在85分以上作為支付費(fèi)用的條款之一。
大體而言，課評(píng)能夠真實(shí)地反映培訓(xùn)效果。課評(píng)分?jǐn)?shù)是唯一、相對(duì)客觀公正、一視同仁的量化指標(biāo)，類似用高考成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考生一般。盡管如此，課評(píng)分?jǐn)?shù)的對(duì)比與解讀是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的任務(wù)。表1中的兩門課，平均分相同（4分），但評(píng)分的分布卻有很大差別。對(duì)課程1給出滿分的學(xué)員占50%，4分占25%，5%無所謂，但有15%不滿意，5%非常不滿意?？傮w而言，總體滿意（滿意+非常滿意）的學(xué)員占總?cè)藬?shù)的75%；而課程2，有80%的學(xué)員打4分，表示滿意；只有10%的人打了5分；另10%的學(xué)員覺得不好不壞，沒有任何人覺得不滿意，總體滿意度為90%。一門課程，在保證大多數(shù)人“滿意”的前提下（如要求至少70%以上的受眾“滿意”），到底是讓盡量多的人“非常滿意”呢，還是讓“滿意”的大多數(shù)這個(gè)基數(shù)本身更大一些呢？
課評(píng)的分析解讀應(yīng)與培訓(xùn)的使命、目標(biāo)緊密結(jié)合。目標(biāo)是解讀課評(píng)均值時(shí)必須把握的尺度。如果主要訴求在統(tǒng)一思想、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、求同存異、促進(jìn)共識(shí)，那就應(yīng)最大限度地使得盡量多的人滿意，避免或者盡量減少不滿意的比例。此時(shí)，課程2優(yōu)于課程1。相反，如果旨在啟發(fā)思考、引發(fā)爭(zhēng)論，甚至要通過顛覆性的內(nèi)容與方法促進(jìn)個(gè)人行為或者組織方式的變革，課程1則顯然優(yōu)于課程2。對(duì)于有爭(zhēng)議的話題，受眾態(tài)度和感受兩極分化是非常自然的。否則，要么培訓(xùn)內(nèi)容本身膚淺，避重就輕；要么學(xué)員展現(xiàn)的“滿意”和共識(shí)是虛假的或未經(jīng)深入思考的。
其次，對(duì)于知識(shí)概念性、方法流程性、通用常規(guī)性課程，比如項(xiàng)目管理的技術(shù)流程，培訓(xùn)課程的實(shí)施效果主要取決于講師的素質(zhì)和授課方法。而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力這樣通常見仁見智的題目，大家也許都覺得課堂熱鬧，比較滿意，也沒什么太多可以反對(duì)的，但培訓(xùn)的效果基本上是不痛不癢，不會(huì)在觀念上和行動(dòng)上有多少提升。大家只是不反感，也不激動(dòng)而已。如果這類課程出現(xiàn)了課程1那樣的評(píng)估結(jié)局，很可能內(nèi)容、方法標(biāo)新立異甚或離經(jīng)叛道，引發(fā)了許多人的思考和稱許，當(dāng)然也會(huì)與某些學(xué)員的固有觀念、既定預(yù)期直接沖撞，導(dǎo)致其不滿。
培訓(xùn)主管的獨(dú)立主見，最終體現(xiàn)在對(duì)培訓(xùn)基本意圖與戰(zhàn)略方針的理解與堅(jiān)持。培訓(xùn)是為了培養(yǎng)人才，使其在知識(shí)、技能、行為等方面有所提升。因此，在保證一定受眾滿意度的基礎(chǔ)上，要力求挑戰(zhàn)受眾的思維。因此，對(duì)課程的滿意本身并不應(yīng)該成為培訓(xùn)成效的唯一指標(biāo)，甚至不是主要指標(biāo)。培訓(xùn)的目的主要不在于取悅受眾，而在于使之有所觸動(dòng)、受到影響和激發(fā)。
因“材”施教
使受眾預(yù)期與課程的內(nèi)容、方法盡量匹配，是保證培訓(xùn)效果的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
受眾學(xué)員的特點(diǎn)與預(yù)期，也會(huì)直接影響到課程實(shí)施的質(zhì)量以及課程評(píng)估的結(jié)果。
背景 如果受眾群體背景比較同質(zhì)化，出現(xiàn)課程1式評(píng)估結(jié)果的可能性相對(duì)較小（評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)差較?。粗嗳?。是否同質(zhì)不能簡(jiǎn)單以位置相同而論，還要考慮其既往經(jīng)歷。比如，某公司中級(jí)事業(yè)單元負(fù)責(zé)人，入職前在相對(duì)寬松、陽光的企業(yè)者，與出身于辦公室政治比較復(fù)雜的企業(yè)者，對(duì)“客觀探討權(quán)力和政治在組織中的實(shí)際應(yīng)用”這一話題，前者可能認(rèn)為這是不正之風(fēng)，后者則或有醍醐灌頂、茅塞頓開之感。
學(xué)習(xí)態(tài)度 有的學(xué)員善于學(xué)習(xí)、渴望獲得新知識(shí)，增長(zhǎng)見識(shí)，以啟發(fā)思考；有的學(xué)員可能希望通過培訓(xùn)直接找到解決問題的靈丹妙藥；相當(dāng)一部分學(xué)員只是為了完成任務(wù)，學(xué)也不多，不學(xué)也不少。當(dāng)然，抵觸任何培訓(xùn)的學(xué)員也并非沒有。把抵觸培訓(xùn)或者本能地反感某些培訓(xùn)題目的人員安排在一個(gè)可能從該題目獲益的群體中，不但不能改變其成見，還可能會(huì)將負(fù)面情緒和影響擴(kuò)散至整個(gè)受眾群體。
受眾預(yù)期 學(xué)員滿意，往往是因?yàn)檎n程符合甚至超越了預(yù)期，大致有如下情形：首先，幫助自己系統(tǒng)地總結(jié)和梳理了原有想法和做法，超出了預(yù)期；其次，開啟了新思路和方法，從而可用新辦法解決問題，亦超出了預(yù)期；再次，證實(shí)或佐證了既有想法和判斷，“正中下懷，暗合心意”，符合自己的預(yù)期。因此，使受眾預(yù)期與課程的內(nèi)容、方法盡量匹配，也是保證培訓(xùn)效果的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
怎樣選擇主導(dǎo)講師
沒有良好的專業(yè)功底和研究建樹，講師基本與演員無異。
作為“總承包商”，培訓(xùn)主管既要主導(dǎo)課程體系的構(gòu)建和規(guī)劃，也要把控外部講師的選聘。首先，絕不能錯(cuò)位，把務(wù)虛見長(zhǎng)的講師安排給實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)的課程與操作層面的受眾，也不可把技術(shù)性講師配備給需要面對(duì)綜合性復(fù)雜問題的高端決策者。培訓(xùn)主管要基于目標(biāo)、受眾特征和公司面臨的情境，與外部講師進(jìn)行充分溝通，爭(zhēng)取達(dá)成一定默契與共識(shí)，堅(jiān)決要求外部講師在授課內(nèi)容和方法上進(jìn)行一定的增刪和調(diào)整。
其次，培訓(xùn)主管也要清醒地認(rèn)識(shí)到，指望外部講師完全定制化是南柯一夢(mèng)。很多情況下，所謂量身定制不過是把貴公司的Logo放進(jìn)其幻燈片里，或者蜻蜓點(diǎn)水、輕描淡寫地提一提行業(yè)要素而已。絲毫不考慮受眾特點(diǎn)、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)要求的講師或迂腐無能，或缺乏足夠職業(yè)道德和服務(wù)意識(shí)；但動(dòng)輒就根據(jù)某次課程的學(xué)員反饋，隨意更改教學(xué)內(nèi)容與方法的講師，也是一個(gè)沒有專業(yè)底線或者不夠自信的講師。越是資質(zhì)優(yōu)良、在外廣受歡迎的講師，越不愿意在培訓(xùn)方面為企業(yè)量身定制，除非合作關(guān)系是長(zhǎng)期的，特別是在培訓(xùn)之外還有咨詢合同的。
第三，講師的專業(yè)素養(yǎng)和教學(xué)能力是決定授課效果的兩大關(guān)鍵要素。沒有良好的專業(yè)功底和研究建樹，講師基本與演員無異。標(biāo)準(zhǔn)課程往往不需要太多的臨場(chǎng)發(fā)揮和引申應(yīng)答，課評(píng)好確實(shí)說明講師表演得到位，有時(shí)候也要當(dāng)好導(dǎo)演，鼓動(dòng)學(xué)員參與互動(dòng)；啟發(fā)性課程或者面對(duì)高端受眾，則需要選擇良好專業(yè)素養(yǎng)和獨(dú)到個(gè)人見地的講師。最優(yōu)者往往是那些既有創(chuàng)建性研究成果，又有超強(qiáng)溝通能力的人。遺憾的是，善于研究的人不一定善于做培訓(xùn)，甚至通常不善于做培訓(xùn)。
此外，所謂的“大師”，通常有些原創(chuàng)研究和觀點(diǎn)（至少出道早期如此），然而一旦成名，由于從眾心理，或者皇帝的新衣效應(yīng)，即使課程并不如預(yù)期精彩，受眾也通常不會(huì)對(duì)課程給予過低的評(píng)價(jià)，否則會(huì)顯得自己不懂行市。反之，若讓名人匿名授課，恐怕課評(píng)分會(huì)大幅降低。
與目標(biāo)相適的授課情境設(shè)計(jì)
受訓(xùn)者多看重課上一時(shí)在某些點(diǎn)上的感受。因此，無論何種授課方式，增進(jìn)學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)的體驗(yàn)與感受至少是有益無害的。
不管是否原創(chuàng)，培訓(xùn)的關(guān)鍵是要把課程內(nèi)容成功地傳遞給受眾。因此，講師的現(xiàn)場(chǎng)表演比原創(chuàng)研究更重要。通常大部分的培訓(xùn)受眾是以看演出的心態(tài)來參加培訓(xùn)的，講師得分比課程得分高并不新鮮，課程得分高于講師得分則比較少見，真可謂“如果一個(gè)人能說會(huì)道，即使他說的是錯(cuò)的，人們也愿意聽”。因此，即使大部分人對(duì)某門培訓(xùn)課程表示滿意，未必表示該課程 真正有效果，達(dá)到了初衷和預(yù)期目的，只是不反感而已。更何況，作為“演員”，講師可通過多種技巧操縱受眾的感受。
比較而言，培訓(xùn)公司的課程通常鮮活實(shí)用，鼓勵(lì)學(xué)員參與，容易上手；學(xué)院派講師則習(xí)慣于提供完整的框架體系，不屑于實(shí)操細(xì)節(jié)的探究。時(shí)下風(fēng)靡的行動(dòng)學(xué)習(xí)，對(duì)培訓(xùn)提出了更高的要求：需要把概念學(xué)習(xí)、框架應(yīng)用和實(shí)際問題解決融為一體。實(shí)際結(jié)果可能是，實(shí)戰(zhàn)派清晰具體，容易記憶，大家反而覺得有體系；學(xué)院派的大多內(nèi)容繁雜，即使有體系，大家也看不清、記不住。然而，總體而言，受訓(xùn)者多看重課上一時(shí)在某些點(diǎn)上的感受。因此，無論何種授課方式，增進(jìn)學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)的體驗(yàn)與感受至少是有益無害的。
作為一門情境藝術(shù)，培訓(xùn)的效果會(huì)受到場(chǎng)合和實(shí)施方式的直接影響。在一個(gè)離自己實(shí)際工作較遠(yuǎn)的地方受訓(xùn)，會(huì)減少實(shí)際工作對(duì)學(xué)習(xí)的干擾和羈絆，也容易使大家置身于公司情境之外，相對(duì)客觀地審視和評(píng)價(jià)課程的內(nèi)容。一把手是否參與培訓(xùn)、上級(jí)和下屬是否在同一個(gè)課堂上同時(shí)出現(xiàn)、是演講報(bào)告還是討論互動(dòng)、如何處理分析框架的宣介與實(shí)際案例的討論解讀等等，也都會(huì)影響課程的效果。此外，一些具體的細(xì)節(jié)安排，如座位的擺放、小組的構(gòu)成、是否允許學(xué)員在培訓(xùn)過程中進(jìn)進(jìn)出出、接聽電話、查看電腦，也要適當(dāng)考慮和掌控。最后，培訓(xùn)課程的組織工作與后勤服務(wù)質(zhì)量也會(huì)影響大家對(duì)培訓(xùn)效果的感受。
總之，應(yīng)將相應(yīng)的授課方式與課程目標(biāo)及內(nèi)容盡量匹配。比如，如果希望鼓勵(lì)自我反省發(fā)現(xiàn)組織面臨的問題，那么將上司和下屬放在一起討論則比較尷尬拘束，很難有實(shí)質(zhì)性的突破。