彈性福利：看準(zhǔn)員工下“菜碟”
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2013-11-08
一個(gè)有效的、針對(duì)性強(qiáng)的福利措施，足以形成以小博大的杠桿效應(yīng)，而作為企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素之一，彈性福利不僅難以復(fù)制，更要看準(zhǔn)對(duì)象才能有效實(shí)施。
基業(yè)長(zhǎng)青的優(yōu)秀企業(yè)，必須是能充分激發(fā)人的創(chuàng)新、合作與敬業(yè)精神的企業(yè)，而持續(xù)保持員工的高度滿意和工作激情則是其中一個(gè)重要前提。員工的滿意度是基于其個(gè)體需求的滿足，這種需求不僅包括競(jìng)爭(zhēng)性的薪資報(bào)酬、規(guī)范的制度環(huán)境、明確的個(gè)人發(fā)展空間，還有企業(yè)提供的員工福利，福利的個(gè)性化與針對(duì)性便是提升員工滿意度的重要指標(biāo)之一。
不同視角下的“員工福利”
一項(xiàng)全行業(yè)福利調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在對(duì)企業(yè)自身福利體系的認(rèn)知方面，只有14.3%的雇主認(rèn)為自己企業(yè)的福利體系不夠完善，但從員工角度來看，卻有47.6%的員工認(rèn)為自己企業(yè)的福利體系不完善，比前者上升了33.3個(gè)百分點(diǎn)（如圖1所示）。與此同時(shí)，除了有4.8%的雇主認(rèn)為自己企業(yè)的福利體系非常完善之外，其余所有的數(shù)據(jù)都表明企業(yè)的福利體系需要改進(jìn)……將近一半的員工并不認(rèn)同公司所提供的福利價(jià)值，而許多公司卻自覺花了不少錢提供福利，員工應(yīng)當(dāng)買賬才是。到底是什么原因造成這種認(rèn)知偏差呢？
由于受經(jīng)濟(jì)條件與管理認(rèn)知的制約，我國企業(yè)福利水平和種類還處于比較初級(jí)的階段，員工對(duì)福利的認(rèn)識(shí)程度也有待提高。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人才競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，以及企業(yè)員工結(jié)構(gòu)的不斷變化，員工的福利在悄然發(fā)生著變化，先后經(jīng)歷了從政府強(qiáng)制、引導(dǎo)進(jìn)行福利設(shè)置的階段到企業(yè)主動(dòng)滿足員工福利需求、設(shè)置靈活多變福利的個(gè)性福利階段。通過一味加薪來留住人才的時(shí)代早已終結(jié)，為了有效服務(wù)于企業(yè)的績(jī)效提升，福利計(jì)劃應(yīng)盡量在可持續(xù)的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)福利設(shè)計(jì)的投入產(chǎn)出比，并有針對(duì)性地提出一些特色福利。企業(yè)要在有限的資源之下，通過設(shè)計(jì)合理、具有個(gè)性的福利體系來吸引和保留人才、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，我國企業(yè)的員工福利主要呈現(xiàn)出如下幾個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：●從保健型開始向激勵(lì)型轉(zhuǎn)變；●從固定的普惠式福利向靈活多變的彈性福利轉(zhuǎn)變；●從偏重與生活保障相關(guān)的福利項(xiàng)目向偏重與工作和成長(zhǎng)相關(guān)的福利項(xiàng)目轉(zhuǎn)變。
要更好地實(shí)現(xiàn)福利設(shè)計(jì)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，福利發(fā)放就不應(yīng)該是一筆“糊涂賬”，到底應(yīng)該發(fā)多少、應(yīng)該怎么發(fā)才能發(fā)得值，只有真正細(xì)致地了解福利是什么、員工到底要什么，才能真正地用好福利。
員工需求是第一要素企業(yè)管理的最高境界是實(shí)現(xiàn)員工的“自我管理”?！敖M織管理”是對(duì)員工“自我管理”的輔助并以“自我管理”為最終目的，如果不能實(shí)現(xiàn)員工在日常工作中的行為自律，一切組織管理都只會(huì)愈加復(fù)雜并形同虛設(shè)。而員工自我管理的自律意識(shí)，根本便是基于契約的個(gè)人需求的滿足，基于員工需求的人力資源管理才是真正以人為本的管理。
就員工福利而言，從最早出現(xiàn)福利雛形的德國西門子公司來看，福利的最初目的便是想員工所想、急員工所急，解決員工的后顧之憂，而非僅僅建立“月薪月結(jié)”的純粹雇傭關(guān)系。福利體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)企業(yè)員工的一種長(zhǎng)期承諾和關(guān)懷，對(duì)于企業(yè)來說，花了多少錢不是關(guān)鍵，花了錢做了什么才是重點(diǎn)。
面對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，當(dāng)企業(yè)在薪酬績(jī)效、培訓(xùn)開發(fā)、制度流程等方面逐漸同質(zhì)或受約束時(shí)，企業(yè)所能做的，便是有組織地掌握員工的生活需求，讓員工可以放下更多的思想包袱投身工作。孟子曰“得道者多助，失道者寡助”，這個(gè)“道”講的是“王道”，而現(xiàn)代企業(yè)管理者在人力資源管理方面所要遵循的“王道”，就是洞悉員工的需求所在，并在管理實(shí)踐中針對(duì)性地滿足員工的需求，真正體現(xiàn)以人為本的管理思路，才能讓員工放下包袱，全身心地投入工作。
為彈性福利列菜單當(dāng)前，我國絕大多數(shù)企業(yè)在福利方面幾乎都采取了一視同仁的策略，正式員工享受的基本福利項(xiàng)目都是一樣的，只是福利額度有差別而已。大多數(shù)企業(yè)實(shí)施統(tǒng)一的、具有普惠性質(zhì)的福利制度，福利支出也成為企業(yè)剛性支出和成本負(fù)擔(dān)。然而從效果來看，這些福利投入不僅沒有對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)形成強(qiáng)有力地推動(dòng)，員工還沒感覺、不領(lǐng)情，因此也未能有效地反饋到自己的工作投入中。
某開發(fā)區(qū)地處遠(yuǎn)郊，與市區(qū)之間交通不便，園區(qū)內(nèi)的A、B兩家企業(yè)為了解決員工的住宿問題，不約而同地在園區(qū)附近的C住宅小區(qū)內(nèi)租了數(shù)套民宅作為員工宿舍。C小區(qū)周邊環(huán)境相對(duì)偏僻，附近僅有一家超市和一家小餐館，小區(qū)每天晚上10點(diǎn)半至第二天早晨5點(diǎn)半定時(shí)關(guān)閉大門，期間出入小區(qū)者需要請(qǐng)專職門衛(wèi)開門，安全系數(shù)很高。年終，兩家企業(yè)在收集員工反饋意見時(shí)發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)員工對(duì)于宿舍條件表示滿意的超過80%，而B企業(yè)員工的滿意度僅有不到50%.同一個(gè)小區(qū)、同樣類型的宿舍，為何滿意度卻有如此大的差距呢？B企業(yè)人力資源部調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵原因在于兩家企業(yè)的員工對(duì)住宿條件的需求其實(shí)并不相同。
遇到過類似情況的企業(yè)，恐怕不在少數(shù)，越來越多管理者體會(huì)到“人力資源大國”在人才競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域正在悄然發(fā)生著各種改變，出現(xiàn)了諸如“人口紅利消失”、“企業(yè)用工荒”等等新的熱門詞語。企業(yè)面臨的人才困境，從過去的高端人才、關(guān)鍵人才，不斷地往基層員工延展。如何才能找到適合本公司的福利方案呢，不少企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人都在為這個(gè)問題犯愁。一方面，員工和老板的期望都很高，希望通過福利改善來提升企業(yè)的人才吸引力；另一方面，企業(yè)的實(shí)際預(yù)算又十分有限?！扒蓩D難為無米之炊”，作為管理者，具有最大操作空間的方式便是讓有限的福利內(nèi)容更加能適應(yīng)員工的個(gè)體需求。
人在不同階段、不同條件下，會(huì)產(chǎn)生不同層次的個(gè)體需求，這種個(gè)性化的需求，外部環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)等因素，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)需要設(shè)計(jì)自助式彈性福利，這種福利制度，就是要能夠滿足不同公司背景下的員工在不同的職位時(shí)期和不同的人生時(shí)期對(duì)福利計(jì)劃需求的多樣性。所謂的“彈性福利計(jì)劃”，就是企業(yè)制訂的福利計(jì)劃，在核定的年度福利預(yù)算范圍內(nèi)，給員工一定的自主選擇權(quán)，由員工根據(jù)本人及其家庭的需求，自主選擇福利組合。一般而言，彈性福利有兩種形式：一是員工可用現(xiàn)有的部分或全部福利交換其他福利項(xiàng)目，或增加現(xiàn)有福利的額度；二是員工可以在授予的福利額度范圍內(nèi)，在公司提供的一攬子福利項(xiàng)目中自主選擇（如表1）。這樣，企業(yè)在保證福利成本總額固定不變的情況下，使員工的個(gè)性需求也得到了最大滿足，使福利效用達(dá)到最大化。面對(duì)目前的經(jīng)營(yíng)和管理困境，這種自助餐式的福利計(jì)劃，已經(jīng)在很多領(lǐng)先的企業(yè)中逐步實(shí)行和推廣。 比如，知識(shí)型企業(yè)的員工需要通過“充電”來提高自己的知識(shí)和技能，希望企業(yè)能夠?yàn)槠鋱?bào)銷學(xué)費(fèi)；公司的中層更看重長(zhǎng)期收益，希望能夠有股權(quán)期權(quán)激勵(lì)；而一個(gè)即將退休的員工，最關(guān)心的是自己退休以后的生活保障，希望企業(yè)能為其退休以后的生活提供某種補(bǔ)貼。同時(shí)，由于對(duì)所提供的福利有了成本計(jì)算，使得員工更為重視福利，發(fā)揮投入與產(chǎn)出之間的推動(dòng)作用。另外，還有利于加強(qiáng)福利成本管理：由于靈活方案的實(shí)施允許員工把所得到的福利金錢花在他們自己愿意接受的地方，因而自助餐福利方案成本要低得多。
企業(yè)在進(jìn)行具體彈性福利設(shè)計(jì)時(shí)，通常會(huì)采用如下幾種模式：
●附加型彈性福利：是最為普遍的一種彈性福利，就是在現(xiàn)有的福利計(jì)劃之外，再提供一些福利項(xiàng)目來提高員工福利水平，但所增加的福利項(xiàng)目由員工選擇。
●核心+選擇型福利：由核心福利項(xiàng)目和選擇福利項(xiàng)目組成，核心福利所有員工都享有，選擇福利項(xiàng)目包括所有可以自由選擇的項(xiàng)目，并附有購買價(jià)格，員工可以在自己福利限額范圍內(nèi)購買，差額部分折為現(xiàn)金支付。
●靈活開支賬戶式福利：是指員工每年可以從稅前收入中撥出一定數(shù)額作為自己的支用賬戶，并以此賬戶去選購各種福利項(xiàng)目的福利計(jì)劃。
●套餐式福利計(jì)劃：是指員工可以在許多事先安排的福利計(jì)劃包中進(jìn)行選擇，通常至少有一個(gè)福利包是可以免費(fèi)獲取的。
某公司前身是一家事業(yè)單位，1995年轉(zhuǎn)制后經(jīng)過十多年的高速發(fā)展，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提升，行業(yè)地位日趨穩(wěn)固，薪酬待遇體系也逐漸規(guī)范、全面且富有競(jìng)爭(zhēng)力。與此同時(shí)，經(jīng)過多年發(fā)展，公司也累積下了種類繁多的各種福利項(xiàng)目，這些福利項(xiàng)目的整體花費(fèi)給該公司的薪酬成本帶來了較大的負(fù)擔(dān)，但考慮到對(duì)核心人才的激勵(lì)和保留，公司還希望引入更多新型福利項(xiàng)目。然而福利花樣繁多，到底選擇哪些項(xiàng)目好呢？
A公司最終的解決辦法是引入彈性福利制，對(duì)現(xiàn)有的福利體系進(jìn)行去舊入新，在保留大部分必要福利項(xiàng)目的同時(shí)，引入能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目標(biāo)的新型福利項(xiàng)目，根據(jù)員工層級(jí)高低分配其對(duì)于不同類別福利項(xiàng)目的選擇權(quán)（如表2）。
這次改革在整體福利成本下降的同時(shí)成功引入了新型福利項(xiàng)目，員工也由此獲得了更多自主選擇權(quán)，滿意度提升。從這些彈性化福利項(xiàng)目的實(shí)施過程中，我們可以看出福利體系的內(nèi)容、方式、水平等差異所導(dǎo)致的員工反饋的巨大差異。
對(duì)企業(yè)管理者和HR來講，在進(jìn)行福利設(shè)計(jì)時(shí)，一定要綜合考慮天時(shí)、地利、人和等因素，不能顧此失彼，這樣才能設(shè)計(jì)出合理又具有個(gè)體針對(duì)性的企業(yè)福利體系，從而讓企業(yè)在員工福利上面的開支花得更有針對(duì)性。
打造最佳文化招牌很多優(yōu)秀企業(yè)，不僅實(shí)踐著優(yōu)秀的員工福利計(jì)劃，而且把它們做成了企業(yè)的招牌，當(dāng)我們一提起這些公司的時(shí)候，腦子里都會(huì)有一個(gè)核心的文化品牌概念。
總部設(shè)在加利福尼亞圣克拉拉的英特爾公司，就把考慮員工的需求放在首位，每個(gè)來到英特爾公司的新員工，在上班的第一天都有專門的接待員與禮物在等待著他們。每個(gè)季度公司都會(huì)組織一次“紅地毯經(jīng)歷”活動(dòng)，讓新員工在頭幾個(gè)月內(nèi)享受到一次“名人”的待遇，他們走上紅地毯，身邊跟著攝影師、記者以及粉絲等?！皢T工的聲音能被聽到，訴求能得到回復(fù)，盡可能地使我們過得舒適，這樣我們可以在能力范圍內(nèi)做出最大的貢獻(xiàn)。”——一位員工這樣對(duì)英特爾公司評(píng)價(jià)道。其他的還比如，一提到谷歌公司，想到的就是他們“寬松的工作環(huán)境與全面的員工福利”；一提起寶潔公司，想到的就是他們的“內(nèi)部成長(zhǎng)體系和‘無障礙’提升機(jī)制”；一提到華為，想到的就是他們的“狼文化與全員持股計(jì)劃”；一提到殼牌公司，想到的就是他們的“員工儲(chǔ)蓄計(jì)劃”等等。這些響亮的、以員工滿意為主導(dǎo)的文化品牌，使得這些公司在激烈的人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，都保持著極高的戰(zhàn)略高度。