網(wǎng)店與實體店的沖突太多,企業(yè)退出是對的嗎
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2013-04-09
報告顯示，過去一年全國電子商務(wù)交易規(guī)模超過7500億元，比2010年增長逾60%。電子商務(wù)的這種狂速發(fā)展，讓所有人都無法置之不理。如果說，21世紀的第一個十年，企業(yè)界的一致行動是“到農(nóng)村去”，那么第二個十年則已經(jīng)變成了“到網(wǎng)上去”。
然而，試過之后，大多數(shù)品牌企業(yè)都面臨兩難尷尬：網(wǎng)店與實體店沖突不斷，難以協(xié)同，大有你死我活之勢。常見問題有四個：第一，網(wǎng)絡(luò)購物的消費者形成了超低價消費的習(xí)慣，網(wǎng)絡(luò)價格通常只有實體店的1/2或1/3，否則無法出貨，而如果在網(wǎng)上大幅度降價，又倒逼實體店無法出貨，或者消費者在實體店購買之后要求退貨，致使實體店經(jīng)營困難。第二，如果網(wǎng)店與實體店進行產(chǎn)品區(qū)隔，在網(wǎng)店投入低檔產(chǎn)品，通常消費者不買賬。第三，網(wǎng)店的流量成本已經(jīng)不低于甚至高于實體店的租金成本，使企業(yè)的經(jīng)營壓力驟增，美邦董事長周成建在關(guān)閉電子商務(wù)時就曾坦言：“1年6000萬元的投入，使線上成本甚至遠高于飽受地價負擔(dān)的實體店成本?！钡谒?，由于不受店面面積限制，網(wǎng)店需要的品種數(shù)量遠遠高于實體店，使得企業(yè)的產(chǎn)品集中度不高，管理稍有不慎，庫存壓力就大增。凡此種種，讓眾多品牌企業(yè)苦不堪言，以致坦言“不做等死，做是找死”，很是糾結(jié)。甚至，很多企業(yè)干脆退出。
退出肯定是在回避問題，是等死，不可取。電子商務(wù)不僅是一種新的業(yè)態(tài)，更是現(xiàn)代人的生活方式?，F(xiàn)代人的生活空間，一個是實體生活，一個是網(wǎng)絡(luò)生活，二者相互融合。企業(yè)必須尊重消費者的生活習(xí)慣，如果遠離了電子商務(wù)，差不多等同于遠離了消費者。最近的統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，城市居民中，20～29歲的消費者，有網(wǎng)購習(xí)慣的占6成，30～39歲的近5成，40～49歲的占3成；農(nóng)村居民中，29歲以下的有網(wǎng)購習(xí)慣的消費者數(shù)量逐漸接近城市居民。假以時日，這些年輕人逐漸成長，電子商務(wù)自然形成他們的購買習(xí)慣，而隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和物流體系的發(fā)展，電子商務(wù)的發(fā)展必然遍及城市及農(nóng)村市場。實際上，在三四級市場，已經(jīng)有人在運作，把社區(qū)的夫妻店變成電子商務(wù)網(wǎng)站的網(wǎng)上購買操作終端和配送終端，發(fā)展非常迅速。
既然電子商務(wù)是未來，企業(yè)必須想辦法解決網(wǎng)店與實體店的沖突，使二者相輔相成，相得益彰。其實，這個問題的解決并不難，關(guān)鍵是企業(yè)必須有清晰的、統(tǒng)一的營銷策略，而不是把網(wǎng)店與實體店分開來對待。
第一，這種沖突主要在品牌企業(yè)中產(chǎn)生。國內(nèi)電子商務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷了3個階段：第一個階段是平臺型電子商務(wù)，即淘寶模式。淘寶建立了一個網(wǎng)上商城，大都是非品牌企業(yè)運行，實體店本就不多甚或沒有，根本不存在沖突。第二個階段是渠道型電子商務(wù)，即京東模式。這些公司類似實體店中的連鎖店，是個分銷公司，向上游采購。對于品牌供應(yīng)商而言，這些網(wǎng)上分銷公司或者買斷某個型號的產(chǎn)品，或者接受品牌供應(yīng)商的價格制度，而采用網(wǎng)站贈送其他產(chǎn)品的模式經(jīng)營。包括京東銷售蘋果公司的產(chǎn)品、紅孩子分銷寶潔的產(chǎn)品，大都是此類模式，也很少存在沖突。前兩個階段中，在金融危機前后，大量出口受阻的企業(yè)成為電子商務(wù)主體，它們本來就在國內(nèi)市場沒有實體分銷渠道，也就不存在多大沖突。而且，這些企業(yè)因為在國內(nèi)沒有品牌、沒有渠道、沒有銷售隊伍，直接借助電子商務(wù)平臺分銷，愿意采用低價模式，相對而言，強化了消費者在網(wǎng)購中的低價購買模式。第三個階段就是目前發(fā)展起來的模式，大多數(shù)品牌企業(yè)開始進入電子商務(wù)，無論是在淘寶或天貓等平臺上開臺，還是自行建立電子商務(wù)網(wǎng)站。這些品牌企業(yè)的實體店分銷規(guī)模都非常大，穩(wěn)定的價格策略是其維持品牌形象和分銷商利益的根本。網(wǎng)店的低價購買模式對它們的實體分銷模式有非常大的沖擊。
第二，這種沖突主要是品牌企業(yè)的營銷策略不統(tǒng)一所致。既然是品牌企業(yè)，就必須把營銷策略統(tǒng)一到“維持品牌定位和品牌形象”上。而穩(wěn)定的價格策略是首要條件。所以，品牌企業(yè)要學(xué)習(xí)的是蘋果、寶潔這樣的公司，把網(wǎng)店與實體店的價格差異縮小到可以被消費者忽略的程度，即統(tǒng)一價格。很多企業(yè)走到了慣性誤區(qū)，認為網(wǎng)店都是低價的，所以我必須低價，而實體店不能低價，否則無法解決租金和人員成本以及經(jīng)銷商利益問題。于是導(dǎo)致了相互矛盾的狀態(tài)。實際上，這是錯誤的。要明白，電子商務(wù)的本意不是價格低，而是購買方便。品牌企業(yè)要回到核心問題上來，穩(wěn)定品牌，統(tǒng)一價格。遇到的困難，只是短期內(nèi)網(wǎng)絡(luò)銷售不暢而已，但你只要堅守品牌和價格，持續(xù)推廣就會逐步贏得消費者信賴。
第三，品牌企業(yè)統(tǒng)一價格可能面臨競爭對手的網(wǎng)絡(luò)低價競爭，如何應(yīng)對？這種擔(dān)心是多余的，就如同應(yīng)對實體店價格競爭一樣對待。如果競爭對手與你品牌同等、產(chǎn)品同質(zhì)，或者它的網(wǎng)絡(luò)低價面臨沖突而無法堅持，或者你的價格太高而不合理。
第四，品牌企業(yè)可以采用網(wǎng)店與實體店區(qū)別價格的方式，但限于兩種模式。第一種模式是“以網(wǎng)店為分銷店、實體店為體驗店”，給予二者功能上的差別定位，自然沒有沖突，而且能夠有機協(xié)同。為應(yīng)對未來，品牌企業(yè)可以逐步轉(zhuǎn)變實體店的定位，不依賴實體店出貨，而是干脆把實體店作為品牌店，采用高價模式；同時把網(wǎng)店作為分銷店，低價出貨。第二種模式是產(chǎn)品差異，給予二者目標消費人群的差別定位，效果同上。把實體店作為高端店，高質(zhì)高價；而把網(wǎng)店作為低端店，用于處理實體店的庫存或過季商品。當(dāng)然，可以針對網(wǎng)店開發(fā)商品，但這些商品跟實體店不是面對一個目標人群，專門投入網(wǎng)店，而不在實體店銷售，以擴展網(wǎng)店的人氣及銷量。這種模式其實也廣泛存在，在電子商務(wù)之前的outlets模式，與實體店的差異化定位即是如此。
第五，網(wǎng)店到底是企業(yè)獨自運營，還是讓經(jīng)銷商運營。其實，這是個利益平衡問題。品牌企業(yè)讓經(jīng)銷商獨立開設(shè)網(wǎng)店，通常難以管理，容易亂價。從戰(zhàn)略計，需要獨立運營電子商務(wù)，只需要與經(jīng)銷商協(xié)調(diào)好利益即可?；蛘甙呀?jīng)銷商變成物流配送商，給予配送及售后服務(wù)利潤；或者總部統(tǒng)一物流，而給予經(jīng)銷商適度補貼。在庫存或過季商品的處理上，也不復(fù)雜。企業(yè)只需要建立信息系統(tǒng)，然后在辦事處設(shè)置代管理的中間庫（即：貨物是經(jīng)銷商購買的，辦事處代為倉儲管理，便于調(diào)換貨），再與經(jīng)銷商明確退換貨機制，然后把中間庫變?yōu)榕渌忘c即可。
總而言之，品牌企業(yè)切忌因噎廢食，不能因為網(wǎng)店與實體店的沖突，而選擇關(guān)閉網(wǎng)店。無論如何，實體店是現(xiàn)在，電子商務(wù)是未來，企業(yè)必須在二者之間找到平衡的方式。事實上，二者之間并不存在天然的不可調(diào)和的沖突，沖突往往來源于品牌企業(yè)營銷策略的不統(tǒng)一。做到策略統(tǒng)一，沖突自然消弭。