學(xué)習(xí)地圖與業(yè)務(wù)績效
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2012-06-25
培訓(xùn)部門不能生活在一個成本中心的世界里，他們只是想著花費(fèi)多少培訓(xùn)預(yù)算以及如何花出去。其實(shí)，培訓(xùn)不是費(fèi)用，而是投資……他們需要解答投資回報問題，為業(yè)務(wù)增長做出明確的貢獻(xiàn)?！獊碜阅矯EO訪談聲音
為什么培訓(xùn)會陷入“孤島”
由“培訓(xùn)事務(wù)專家”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”轉(zhuǎn)型已成為當(dāng)今很多公司CEO對培訓(xùn)職能的期望，同時也已成為絕大多數(shù)培訓(xùn)部門對自身功能定位的要求。這一轉(zhuǎn)型，意味著培訓(xùn)要與業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系，通過培訓(xùn)解決業(yè)務(wù)部門的績效問題，通過培訓(xùn)突破業(yè)務(wù)部門的發(fā)展瓶頸。
然而回歸現(xiàn)實(shí)，我們卻失望地發(fā)現(xiàn)，大多公司的培訓(xùn)體系在公司內(nèi)部仍是一座可怕的孤島，很少關(guān)注業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求，并將學(xué)習(xí)項目與業(yè)務(wù)需求對接。長此以往，培訓(xùn)資源將逐步被公司管理層削減，培訓(xùn)部門也將進(jìn)一步被業(yè)務(wù)部門邊緣化，很難維持其在組織中的地位與影響力。
現(xiàn)實(shí)情況為何如此？通過對培訓(xùn)領(lǐng)域的理論研究以及對數(shù)十家企業(yè)首席學(xué)習(xí)官或培訓(xùn)管理人員的深入訪談，我們發(fā)現(xiàn)造成企業(yè)培訓(xùn)與業(yè)務(wù)相脫節(jié)的主要原因在于培訓(xùn)部門在培訓(xùn)一開始的需求分析階段僅僅關(guān)注對崗位任務(wù)與人員發(fā)展這兩個層面的分析，尚未針對組織的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析并以此作為學(xué)習(xí)項目設(shè)計的輸入點(diǎn)和起始點(diǎn)。
培訓(xùn)理論研究與最佳實(shí)踐指出，企業(yè)的培訓(xùn)需求應(yīng)從業(yè)務(wù)需求、崗位任務(wù)和人員發(fā)展三個層面的分析展開（如圖1所示）。崗位任務(wù)分析是根據(jù)對崗位的工作任務(wù)與職責(zé)要求，分解出各項工作職責(zé)所包含的知識、技能要素以及所對應(yīng)的等級標(biāo)準(zhǔn)，通過評估現(xiàn)有員工的知識、技能水平及不足找出相應(yīng)的培訓(xùn)需求。人員發(fā)展分析則是基于企業(yè)所設(shè)計的員工職業(yè)發(fā)展路徑，通過對員工未來職業(yè)發(fā)展階段的預(yù)測，找出員工相應(yīng)的培訓(xùn)需求。
圖1：培訓(xùn)需求分析框架
可以看出，無論是崗位任務(wù)分析還是人員發(fā)展分析，其目的均在于確保員工滿足相應(yīng)崗位或任務(wù)的工作要求，這兩類分析更適合于新員工上崗培訓(xùn)、員工轉(zhuǎn)崗或晉升發(fā)展類培訓(xùn)。根據(jù)這兩個層面需求所設(shè)計的培訓(xùn)項目僅能保證員工勝任相應(yīng)崗位的工作任務(wù)，至于完成該崗位工作任務(wù)是否能滿足業(yè)務(wù)需求則更多依賴于組織對該工作崗位以及工作任務(wù)本身的設(shè)計。
此外，培訓(xùn)需求分析的不同層面與培訓(xùn)效果評估不同等級間存在著相互聯(lián)系，這一聯(lián)系在埃森哲咨詢公司所提出的模型中進(jìn)行了具體描述（如圖2所示）。在培訓(xùn)需求分析階段，對特定業(yè)務(wù)需求的分析將推動學(xué)習(xí)項目對業(yè)績影響目標(biāo)的指標(biāo)確定，在培訓(xùn)項目結(jié)束后的效果評估階段，通過衡量業(yè)績影響目標(biāo)的指標(biāo)變化，便可清晰地認(rèn)識到學(xué)習(xí)項目是否在組織中體現(xiàn)出價值。而如果僅對崗位任務(wù)和人員發(fā)展這兩個層面進(jìn)行分析，則無法讓公司管理層和業(yè)務(wù)部門認(rèn)識到學(xué)習(xí)項目在多大程度上為企業(yè)帶來了業(yè)務(wù)上的價值，也便無法證明學(xué)習(xí)項目的合理性與必要性。
圖2：培訓(xùn)需求分析與效果評估關(guān)系圖
資料來源：Elkeles&Philips，《首席學(xué)習(xí)官—在組織變革中通過學(xué)習(xí)與發(fā)展驅(qū)動價值》
因此，為彌補(bǔ)崗位任務(wù)分析與人員發(fā)展分析所帶來的局限，企業(yè)培訓(xùn)從業(yè)人員在需求分析階段還應(yīng)以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行深入分析與清晰界定，通過分析診斷找出其中存在的業(yè)務(wù)績效問題，并據(jù)此設(shè)計針對性的學(xué)習(xí)項目。
運(yùn)用GAPS模型實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)的對接
為幫助培訓(xùn)部門通過學(xué)習(xí)解決業(yè)務(wù)問題，確保選擇的學(xué)習(xí)活動與組織的業(yè)務(wù)需求相密聯(lián)，我們參考了美國變革合作伙伴公司Robinson & Robinson的GAPS地圖并將其修訂，提出了將學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)需求對接的GAPS模型（如圖3所示）。借助GAPS模型，培訓(xùn)從業(yè)人員通過思考“應(yīng)是什么——是什么——為什么——怎么做”這四個問題，能夠?qū)崿F(xiàn)學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)需求的成功密聯(lián)。
圖3：將學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)需求對接的GAPS模型
了解理想目標(biāo)
培訓(xùn)從業(yè)人員在這一階段的主要任務(wù)是通過關(guān)注“應(yīng)當(dāng)是什么”這一問題，找出在組織業(yè)務(wù)和員工績效方面所應(yīng)達(dá)到的理想目標(biāo)。
組織業(yè)務(wù)目標(biāo)是指部門、團(tuán)隊或整個企業(yè)所關(guān)注的、在業(yè)務(wù)運(yùn)營方面應(yīng)需達(dá)成的目標(biāo)。無論這一目標(biāo)的重點(diǎn)是解決當(dāng)前存在的業(yè)務(wù)問題，還是避免未來潛在的業(yè)務(wù)問題，均可通過量化的具體指標(biāo)反映出來。美國ROI研究所Jack Phillips博士將業(yè)務(wù)指標(biāo)分為硬性和軟性兩大類。硬性指標(biāo)包括產(chǎn)出（如生產(chǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等）、時間（如維修時間、訂單回應(yīng)時間等）、成本（如運(yùn)營成本、銷售費(fèi)用等）和質(zhì)量（如廢品率、生產(chǎn)故障等）四類，軟性指標(biāo)包括工作習(xí)慣（曠工、安全違規(guī)等）、客戶服務(wù)（如客戶滿意度、客戶流失率等）、工作氛圍（如工作滿意度、員工敬業(yè)度等）、員工發(fā)展（如績效考核結(jié)果、員工能力等）、創(chuàng)新/變革（如創(chuàng)新性、新產(chǎn)品和服務(wù)等）、形象（如品牌意識、公司聲譽(yù)等）六類。
組織業(yè)務(wù)目標(biāo)清晰后，培訓(xùn)從業(yè)人員需通過思考“為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，員工應(yīng)當(dāng)具備哪些行為來履行崗位職責(zé)或應(yīng)當(dāng)做出哪些行動？”這一問題，將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工績效目標(biāo)。為獲取針對這一問題的充足信息，培訓(xùn)從業(yè)人員一方面可以與業(yè)務(wù)部門的管理者展開充分討論，從他們那里征求相關(guān)意見；另一方面也可對業(yè)務(wù)部門中績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行觀察與訪談，了解績優(yōu)員工與其所在領(lǐng)域的其他員工有哪些區(qū)別。
例如，某國內(nèi)通信公司在海外市場業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的同時，也面臨國際化帶來的巨大挑戰(zhàn)，其中最嚴(yán)重的一大挑戰(zhàn)便是歐洲本地員工流失成本過高的問題。該公司分析發(fā)現(xiàn)，2009年歐洲本地員工過高的離職率，使得該公司當(dāng)年不得不支付約600萬歐元的離職成本。而針對該項指標(biāo)，當(dāng)?shù)匦袠I(yè)的平均成本僅為250萬歐元。為此，該通信公司將降低歐洲本地員工離職成本至250萬歐元作為2010年的一項業(yè)務(wù)目標(biāo)。同時，為實(shí)現(xiàn)這一業(yè)務(wù)目標(biāo)，相應(yīng)的績效目標(biāo)是降低本地員工離職率至13%.
在這一階段，培訓(xùn)從業(yè)人員為了能夠增強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的對話空間，清晰了解組織業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將其有效轉(zhuǎn)化為對員工的績效要求，企業(yè)的培訓(xùn)從業(yè)人員除應(yīng)具備學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)域的專業(yè)能力外，還需要了解一定的業(yè)務(wù)信息。這一業(yè)務(wù)信息既包括所服務(wù)公司的業(yè)務(wù)信息，也包括公司所在行業(yè)的相關(guān)信息。
分析當(dāng)前現(xiàn)狀
企業(yè)培訓(xùn)從業(yè)人員在這一階段需要關(guān)注組織業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與員工績效現(xiàn)狀，找到“是什么”這一問題的答案。業(yè)務(wù)現(xiàn)狀指的是用數(shù)量形式描述的當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果（例如“上述國內(nèi)通信公司在2009年歐洲本地員工的流失成本為600萬歐元”），而績效現(xiàn)狀指的是具體員工群體的當(dāng)前行為（例如“上述國內(nèi)通信公司在2009年歐洲片區(qū)本地員工離職率為30%”）。通過了解實(shí)際水平和目標(biāo)水平這兩方面的信息，培訓(xùn)從業(yè)人員可以找出目標(biāo)和結(jié)果之間的差距，以及員工的理想表現(xiàn)與實(shí)際表現(xiàn)之間的差距。
探求差距原因
當(dāng)業(yè)務(wù)績效的目標(biāo)與現(xiàn)狀清楚后，培訓(xùn)從業(yè)人員接下來的主要工作便需要對目標(biāo)與現(xiàn)狀之間差距進(jìn)行分析，找出其中存在的主要原因。由美國變革合作伙伴公司總裁Dana Robinson博士和Ken Blanchard博士合作開發(fā)的“差距縮小器（Gap Zapper）” 對員工無法達(dá)到理想績效的各類原因進(jìn)行了歸納總結(jié)（如圖5所示），這為企業(yè)培訓(xùn)從業(yè)人員分析業(yè)務(wù)績效問題的原因提供了一個全面系統(tǒng)的框架。
圖5：差距縮小器（Gap Zapper）
資料來源：Robinson & Ken