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    隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和員工自身情況的變化，必然伴隨著人才流動(dòng)。在這種流動(dòng)中，有些是在人才流動(dòng)的合理限度之內(nèi)的，它們對(duì)組織和員工是有益的；有些超過人才流動(dòng)合理限度的流動(dòng)，則構(gòu)成了人才流失，它們對(duì)企業(yè)和員工都可能是有害的。對(duì)一個(gè)企業(yè)中的人才流動(dòng)，區(qū)分哪些是在人才流動(dòng)的合理限度之內(nèi)的，哪些是在人才流動(dòng)的合理限度之外的，即對(duì)人才流失狀況的判定，是做好人才流失危機(jī)管理的基本前提。

一、人才流動(dòng)與人才流失

    人才流動(dòng)作為一種社會(huì)現(xiàn)象古今中外都是客觀存在的。在我國(guó)古代，許多官僚和大戶人家都有自己的謀士，這些人是可以自擇其主的，這種自擇其主就屬于人才流動(dòng)。在當(dāng)代西方發(fā)達(dá)國(guó)家中，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，人才流動(dòng)出現(xiàn)了非常頻繁的局面。在美國(guó)，各種組織中人才流動(dòng)的頻率都是非常高的，有關(guān)資料顯示，近年來平均每人一生要流動(dòng)12次。在日本，由于長(zhǎng)期以來實(shí)行的是“終生雇傭”的就業(yè)體制，人才在組織之間的流動(dòng)頻率是很低的，只有3％左右，但在組織內(nèi)部的流動(dòng)頻率也是很高的，達(dá)到10％。在我國(guó)，改革開發(fā)以前，由于實(shí)行高度集中的人事管理體制，人才流動(dòng)的頻率是非常低的，但在改革開放之后，隨著人事管理體制的改革，人才流動(dòng)也出現(xiàn)了非常頻繁的局面。

    人才之所以要流動(dòng)，無論從組織還是從個(gè)人角度看，都有其客觀必然性。美國(guó)學(xué)者卡茲（Katz）在其組織壽命學(xué)說理論中，從保持組織活力角度論證了人才流動(dòng)的必要性。他通過對(duì)大量的科研組織所進(jìn)行的調(diào)查統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)科研組織的成員在一起工作的時(shí)間在1.5到5年之間，成員相互之間信息交流水平較高，相應(yīng)地出成果的情況也較好；低于1.5年或高于5年，成員相互之間的信息交流水平就不高了，相應(yīng)地出成果的情況也就不好。因?yàn)榻M織中的成員共事不到1.5年，相互之間還處在熟悉適應(yīng)的過程，很難暢所欲言，進(jìn)行充分的信息交流；共事超過5年，已失去了新鮮感，可交流的信息已交流的差不多了?？ㄆ澋慕M織壽命學(xué)說實(shí)質(zhì)上告訴我們，相同的一批人在一起工作的時(shí)間不能過長(zhǎng)也不能過短，時(shí)間長(zhǎng)了組織就逐漸趨于老化，時(shí)間短了相互沒有適應(yīng)就分開對(duì)組織也不利。組織的最佳年齡區(qū)為1.5到5年，超過5年人才就要流動(dòng)，給組織注入新的活力；而低于1.5年就流動(dòng)，對(duì)組織也是一種損失。因此，卡茲的組織壽命學(xué)說從保持組織活力角度論證了人才流動(dòng)的必要性和時(shí)間間隔。而另一位美國(guó)學(xué)者庫(kù)克（Kuck），在他的庫(kù)克曲線中，則從更好地發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力的角度論證了人才流動(dòng)的必要性。他通過對(duì)研究生畢業(yè)參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況所做的大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)中發(fā)現(xiàn)，一個(gè)研究生從畢業(yè)參加工作開始，創(chuàng)造力經(jīng)由增長(zhǎng)期、高峰期、衰退期和穩(wěn)定期而實(shí)現(xiàn)一次循環(huán)。當(dāng)創(chuàng)造力進(jìn)人穩(wěn)定期時(shí)，如果不改變工作內(nèi)容或更換工作環(huán)境，創(chuàng)造力將在穩(wěn)定期所達(dá)到的水平上維持下去。庫(kù)克曲線實(shí)質(zhì)上告訴我們，為了使創(chuàng)造力不斷提高，應(yīng)在創(chuàng)造力進(jìn)入穩(wěn)定期時(shí)，按庫(kù)克曲線就是進(jìn)入到一個(gè)新環(huán)境后的4到5年，就要變換工作部門或研究課題，也就是要進(jìn)行人才流動(dòng)。因此，庫(kù)克曲線從更好地發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力角度論證了人才流動(dòng)的必要性和時(shí)間間隔。從以上兩個(gè)理論可以看出，無論是從組織還是從個(gè)人角度來看，人才流動(dòng)都有其客觀必然性。

    人才流動(dòng)雖然有其客觀必然性，但作為一個(gè)具體的企業(yè)，則希望保持人才、特別是關(guān)鍵人才的相對(duì)穩(wěn)定。早在一百多年以前，組織理論的創(chuàng)始人之一、法國(guó)管理學(xué)家法約爾就在其著名的十四項(xiàng)管理原則中指出：企業(yè)成功的關(guān)鍵在于有一批穩(wěn)定的人員、特別是管理人員。這種觀點(diǎn)對(duì)今天的現(xiàn)代組織同樣是適用的。組織通過保持人員穩(wěn)定，有利于樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念，便于保持工作的連續(xù)性，同時(shí)也更有可能提高企業(yè)的內(nèi)聚力。相反，過高的人員流動(dòng)可能導(dǎo)致生產(chǎn)混亂、質(zhì)量下滑、溝通不暢、協(xié)作失調(diào)和員工士氣低落等問題，從而降低勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，人員流動(dòng)的成本也是相當(dāng)高的。據(jù)保守的估計(jì)，人員流動(dòng)后的替代成本是所離開人員月薪的二到三倍，其中的直接成本包括招募、面試、測(cè)評(píng)、推薦材料核查等方面的成本，以及與安置一名新人員有關(guān)的其他費(fèi)用，而間接成本包括新人員被雇用之前相應(yīng)設(shè)備的閑置，以及新人員在適應(yīng)工作期間而導(dǎo)致的生產(chǎn)率下降。從以上內(nèi)容可以看出，對(duì)于當(dāng)代組織，保持人員穩(wěn)定是非常重要的。

    從以上兩方面中可以看到，人才流動(dòng)無論是從企業(yè)還是從個(gè)人角度來看都有其客觀必然性，而作為企業(yè)則要保持人才、特別是關(guān)鍵人才的穩(wěn)定。由此可以得出結(jié)論，在人才流動(dòng)合理限度內(nèi)的流動(dòng)對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是有益的，而超過人才流動(dòng)合理限度的流動(dòng)就成為人才流失。這種超過人才流動(dòng)合理限度的流動(dòng)，可能是人們主動(dòng)進(jìn)行的，也可能是被動(dòng)進(jìn)行的，但不管是主動(dòng)還是被動(dòng)，只要超過人才流動(dòng)的合理限度就屬于人才流失。

二、人才流失總體水平的衡量

    對(duì)一個(gè)企業(yè)中人才流失的判定，首先是衡量人才流失的總體水平。根據(jù)以上對(duì)人才流失的界定，一個(gè)企業(yè)人才流失的總體水平取決于企業(yè)內(nèi)的人才流動(dòng)總體狀況，以及企業(yè)的人才流動(dòng)合理限度這兩個(gè)方面。

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